« Avec le service commercial, maintenant c’est la guerre », hurle l’informaticien. « Le chef de la comptabilité m’a envoyé un scud« , se plaint plus loin le DRH. « Votre cible, ce sont les 18-24 ans », explique le responsable de la publicité à « ses troupes ». « Votre mission : sortir les couteaux », tempête le directeur commercial. « Muscle ta stratégie », lui répond le marketing. « On va conquérir de nouveaux marchés », s’enthousiasme le dirigeant devant ses salariés. « S’il tente une OPA, je déclenche la guerre nucléaire », menace-t-il plus tard à son comité de direction, sa « task-force de warriors », dans sa « war room » pour une « opération commando ». Ce vocabulaire guerrier existe à tous les étages de l’entreprise, tout comme « l’ordre » du « chef » à son N-1, la base de la relation de travail : le pouvoir de direction et le lien de subordination. Mais pour que ce rapport fonctionne, « donner l’ordre ne suffit pas », répond le capitaine Nicolas Brault dans un ouvrage éponyme (Michel Lafon, 2026), « que ce soit pour des charpentiers, des élèves, des salariés ou des soldats ».
Est-ce pour se galvaniser que l’hyperbole militaire est à ce point entrée dans le langage courant ? Ou pour imiter l’armée, souvent présentée comme un modèle en matière de leadership ? « Aucune organisation au monde n’a plus réfléchi au commandement que l’armée française », souligne auprès de L’Express l’officier de la Légion étrangère et ancien professeur d’histoire, aujourd’hui reconverti dans le conseil aux entreprises et créateur du podcast Quartier Libre.
Dans son ouvrage où il relate son expérience sur le terrain, Nicolas Brault recense les points forts du leader et met en garde contre une forme de syndrome de l’imposteur chez certains chefs. « Je ne donnais plus d’ordres, j’envoyais des émojis prière. L’effet était désastreux. Certains légionnaires y voyaient une fausse politesse. D’autres en profitaient comme d’une faiblesse », raconte-t-il. Il rejette ainsi « cette quête de la légitimité », celle d’un chef qui serait un « patient » qui s’observe lui-même au lieu de penser à ses hommes.
Caractéristique forte du leader : l’exemplarité. « Si vous êtes rigoureusement ponctuel, il sera beaucoup plus difficile pour vos subordonnés de ne pas l’être. Et il vous sera beaucoup plus facile de shooter [sic] un équipier en retard qui fait perdre du temps à tout le monde », explique-t-il. Ne pas critiquer la hiérarchie devant son équipe. « Si j’ai un problème avec un ordre, j’en parle à mes supérieurs, et non à mes subordonnés. Ou je me défoule avec mes camarades de même grade », préconise Nicolas Brault.
Autre impératif : apprendre à travailler en binôme. « Dans l’armée, l’adjoint est indispensable et on l’oublie parfois avec le cliché de la pyramide et le « je décide, il exécute ». Le meneur d’hommes est le chef tandis que son adjoint est le gestionnaire. Dans les faits, l’adjoint permet de combattre la plus grande ennemie du chef qui est la solitude. Il doit avoir une fidélité à toute épreuve, c’est le point cardinal de leur relation et de leur rapport aux autres. Cette dyarchie militaire a même inspiré le général de Gaulle et la Ve République avec un Président qui donne le cap et un Premier ministre qui fait l’opérationnel », indique l’officier. Avec, dans le monde militaire, une récompense : l’adjoint apprend puis devient chef.
« Le sens ne se trouve pas au travail »
Il faut aussi faire preuve de fidélité. Pour Nicolas Brault, « honneur et fidélité, c’est la devise de la Légion. La fidélité ne signifie pas le fanatisme, mais suivre le chef en respectant le droit français et le droit international. Il faut de la fidélité à ses chefs pour que le collectif fonctionne, mais aussi de la fidélité à ses pairs, à ses camarades et à ses hommes ». Quid de l’aspect financier, premier point commun de ceux qui travaillent ? « Le légionnaire n’a pas des motivations très différentes de celles du salarié dans l’entreprise en matière de sens au travail, répond sans détour le capitaine. Parmi les motivations, il y a bien sûr la raison économique que l’on oublie parfois quand on veut romantiser son engagement et s’en tenir au cliché du lever de drapeau le matin ».
Et pour la quête de sens ? « Le sens ne se trouve pas au travail, il se trouve ailleurs », juge le militaire. On fait venir les employés dans l’entreprise pour des sensations : se développer, être stimulé, « appartenir à un collectif engagé dans un but commun ». Combattre l’individualisme. Nicolas Brault pourfend le télétravail qui, selon lui, isole. « Certes, on y gagne du confort. Mais est-ce qu’on s’épanouit mieux dans le confort ou dans le challenge et la solidarité ? » Oser. « S’engager, c’est accepter de suivre un collectif, sans trop savoir où l’on va, ni avec qui ».
